谢邀。 　　简要来说下。 　　人力资源6块分别是：人力资源规划、薪酬管理、绩效管理、招聘配置、培训开发、劳动关系/员工关系。 　　6个板块之间联系非常紧密，互为因果。 　　从经营层面时间顺序上来讲，要先有人力资源规划，才能有薪酬、绩效以及后面的招聘与培训。 　　6个模块中拆开来说： 　　1、薪酬与绩效联系联系非常紧密，绩效结果的应用往往涉及到薪酬的结构和职位晋升的应用方式等。很多企业会设置薪酬绩效岗。 　　2、招聘与培训关联度较高。一般现在有个普遍认识，招聘人员到位，只是招聘工作完成了一半，如果让新人在企业里面存活，是接下来的另一半。而新员工的入职培训，企业文化和工作氛围的融入，培训在员工“脱敏期”是起到非常大的作用的。很多中小企业，招聘培训岗也有放在一起设置的。不过，现在更多是分开做。 　　3、培训与绩效的关系弱关联。之所以说是弱关联，是从实际出发，培训对于绩效的改善效果有限，短期内也很难出成效。但如果员工出现绩效不好的情况，一般都要进行绩效辅导，而培训是其中的一种方式。另外一种，就是在员工晋升中，培训也扮演重要的角色。目前很多企业，在员工晋升中，一般配套系统的培训课程，帮助员工更好的胜任岗位，提升技能，从而能完成岗位绩效。 　　4、招聘与多个模块都有关联性。薪酬与绩效基本就决定了你能招到什么样的人，和能招什么样的人。培训在一定程度上能促进员工是否能顺利度过脱敏期。 　　5、招聘与员工关系有较强关联。公司劳动制度规定是否遵循劳动法规定，如果公司对劳动法不那么尊重，很大程度上，就过滤了一些注重劳动法规定的人才。比如不叫五险一金之类的。其次，员工关系，公司氛围和环境，领导的风格，决定了什么性格的人能融入团队，适应领导，更好的胜任岗位。 　　6、劳动关系或者说员工关系，一般是单独的模块。但是劳动法贯穿整个人力资源管理过程，从入职前、入职后，到离职；其中涉及的绩效、薪酬、培训等都受劳动法律法规的制约和约束。 　　如果是劳动关系，是指公司是否根据劳动法的规定制定相应的劳动关系制度，如果公司劳动关系制度比较健全，一般不会影响到员工离职。如果企业不遵守劳动法：不签合同、不缴纳五险一金之类的，对员工稳定性有较大影响。 　　如果公司里面是称呼为员工关系，一般跟福利在一起做。也有企业设置企业文化模块一起做的。根据公司福利预算，设置福利体系，能做员工活动策划和活动执行。 　　另外：有些企业，福利和薪酬有的会放在一起做。因为福利从广义上来说，也是薪酬的一部分。 　　啰嗦这么些。总之，各个模块之间，要说联系，都有很强的联系，互为因果。但从实际操作层面，各个企业之间模块之间的联系紧密程度都存在差异，这要看企业对人力资源部们的角色定位和人力资源部的结构设计是出于什么组织目的。 　　以上。 　　谢邀。 　　人力资源管理六大模块是基础，按顺序分别是：1、企业人力资源规划；2、人才招聘与配置；3、员工培训与开发；4、绩效管理；5、薪酬管理；6、劳动关系管理。 　　理清他们之间的关系，最好按顺序理解，然后按逻辑整合。 　　在我的课程中常用大树做比喻，我把一个企业的发展比作一棵大树的成长，依此来对人力资源管理系统予以基本的理解。 　　我们都希望企业健康发展，就如同希望这棵大树茁壮成长，具体分析见下图： 　　典型的现代人力资源管理体系——六大模块的树形关系（张力权 权叔Michael） 　　一、人力资源规划 　　基本含义：规划是明确目标、理清现状、制定方针政策和计划的过程；是企业为了实现发展目标，对人力资源的需求和供给进行预测，并努力使之平衡的过程。 　　大树模型：相当于树根。 　　未来的树长得越高，则根扎得越深；俗话道：“根不直，则苗不正。”根是本，立根就是立本，这里的正，就是平衡，平衡则树不倒。 　　HRM：规划是企业经营的根本，要知道自己在哪，是什么，将来想成为什么，是在明确企业总体战略和经营目标的基础上，进而明确企业未来要实现发展目标需要什么人（质），需要多少人（量），这些人从哪里来等问题。 　　二、人才招聘与配置 　　基本含义：根据岗位需求，科学合理地吸引、甄选、录用人才，并在合适的时间里将合适的人配置到合适岗位上，安排其合适的工作任务。 　　大树模型：相当于树干的底端。 　　不断选择吸收养分（人才），不同的树种所需的养分不尽相同，甄选是关键。 　　HRM：因岗定人，招兵买马。获得人才，这是企业将人力资源规划方案落实的第一步。 　　三、员工培训与开发 　　基本含义：企业管理的关键就是人的管理，人的管理关键是不断挖掘人的潜能，使人力资源变为人力资本，并不断使人力资本升值，通过培训来实现潜能的开发至关重要。 　　大树模型：相当于大树的主干和枝干。 　　选择了养分之后，还要通过主干各种通道向枝叶输送养分，这个过程中体现了养分从量变到质变的含义。 　　HRM：企业对岗位人才能力的要求永远高于人才当前的水平，只有通过培训，不断开发员工潜能才能尽量满足企业的需求。管理就是培训，更是培养。不仅让我想起，当有人问到松下是作什么的时候，松下幸之助回答：“我们是培养人才的，顺便做家电！” 　　员工的培训与开发，是招聘（人才获得）与绩效管理（实现经营目标）之间的桥梁。 　　四、绩效管理 　　基本含义：企业组织通过对部门或员工的工作结果、行为表现、工作态度以及综合素质的全面监测、分析和评价，不断改善员工行为，提高素质，挖掘潜力，从而实现企业战略目标。 　　大树模型：相当于大树的顶端。 　　大树的目标如果用绩效管理的含义来比喻的话，那就是茁壮成长，高大伟岸，表现为“枝繁叶茂”。 　　HRM：企业从最初招兵买马，到后来培训开发员工潜能，都是为了一个很现实的目的，那就是实现既定的绩效目标；而阶段性绩效指标的实现，又是企业最终战略目标实现的基础。绩效管理，是侧重企业的角度来说的，而员工不愿意谈绩效，员工愿意谈什么呢？那就是下一个模块：薪酬管理。可见，绩效和薪酬两个模块相互作用，通过更加有机的结合系统的管理使二者平衡，这一点是重中之重。 　　五、薪酬管理 　　基本含义：经济学角度给薪酬的定义是：劳动者在市场中创造价值的价格。 　　这个价值需要通过岗位调查、岗位分析、岗位评价获得；这个价格的管理就如同商品的价格管理一样，需要策略。 　　大树模型：同样相当于大树的顶端。 　　在大树的成长中，表现为“硕果累累”。 　　HRM：企业的员工在绩效管理的高压激励下需要一种安全感，这种安全感目前已经上升到了法律的高度，《劳动法》《劳动合同法》对企业薪酬福利有具体的标准要求。 　　薪酬管理更侧重员工角度，所以硕果累累正是员工所关注的。这就是前面说的，任何企业的绩效和薪酬管理一定要紧密结合，否则这两个本来难以调和的模块，就更加容易纰漏百出，给企业发展带来负面影响。 　　六、劳动关系管理 　　基本含义：以法律为准绳，以道德为界限，极力营造和谐的劳动关系。 　　大树模型：相当于大树生长的环境：下面有肥沃的土壤，上面有和煦的阳光，周围有新鲜的空气、微风和雨露…… 　　HRM：劳动关系管理，更强调文化与氛围的管理，它的标准是“和谐”二字。从企业自身的角度我们从承担社会责任出发，从员工自身的角度我们强调沟通，有事好商量。劳动关系管理就像一个大罩罩着企业一样，一旦有漏洞，有毒有害的物质就会进来，破坏和谐。和谐被打破的现象就是纠纷和矛盾的出现，纠纷和矛盾就是一个“狱”字，你看这个“狱”字是怎么写的？企业和员工都不喜欢这个字，平时营造和谐非常重要。 　　企业实际经营过程中，很多管理者和员工只是关注枝繁叶茂（绩效）、硕果累累（薪酬）的部分，忽视了树根（规划）和环境（员工关系），这就是我们常说的本末倒置。 　　总之，HRM的六大模块体现了其目标性、逻辑性、系统性、顺序性和灵活性。我们在企业经营管理活动中，只有全盘思考、仔细统筹、勇于创新、灵活运用才能充分发挥HRM六大模块的应有价值。 　　寥寥数言，略作梳理。如有转载，请注明出处。欢迎同行交流指正，谢谢！ 　　【注：由本人讲解的企业人力师三级最新精讲课程已经上线，需要的可与我联系】 　　给你一个主管级（含助理级，属于执行层次）能看懂和适用的： 　　主管级（含助理级，属于执行层次）可以看的给你一个经理级（含高级主管、一般经理、初级总监，属于决策层次）能看懂和适用的： 　　经理级（含高级主管、一般经理、初级总监，属于决策层次）可以看的 　　【备注】： 　　1、身处不同层次有不同结构； 　　2、其它层次的有其它命名； 　　3、不到层次是会看得晕的； 　　4、我专栏有写过HR的文章； 　　我觉得很难说清这六大模块之间在客观上有什么关系，楼上那些故作姿态用一大堆理论来解释的答主我感觉很可笑：）其实，只要你明白了以下六点，就基本能看清你所谓的它们之间的「关系」。另外，强烈推荐你看下《人力资源管理必读12篇》这本教材。 　　1.人力资源管理最终是为了支持目标的达成，故各项工作必须为组织战略服务。 　　2.人力资源管理需要通过规划、招聘、甑选、培训、考核、报酬等技术方法的运用，达成组织的目标。 　　3.人力资源管理是通过人与人、事与事、人与事三者之间相互的管理，达到间接管理生产的目的。 　　4人力资源管理注重人与事的匹配上。 　　5.人力资源管理通过计划、组织、协调和控制等手段实现人力资源的获取、整合、保持、开发、控制与调整。 　　6.人力资源管理不仅仅是人力资源管理者的工作。 　　最明显的例子就是，很多中小企业的HR只负责招聘。 　　在这样的企业中，HR不需要掌握其他模块的任何知识：工资交给财务，考勤交给部门主管或者机器，薪酬老板早已定死，绩效制度也没有，人力资源规划对他们太过遥远。 　　在这样的企业中，招聘模块几乎等同于人力资源管理的所有模块，老板对于HR要求也只有招聘、招聘、招聘。 　　虽然这并不是很规范的人力资源管理，但也有其特定的存在理由。中小企业不大可能花费过多的成本投入到一些「看不到」直接受益的事务上去。员工看到HR忙碌的事情，也成为了很多员工对于HR的固有印象——HR等同于负责招聘的面试官。 　　没有哪个企业会无缘无故发钱，企业发放薪酬的哲学也不是基于员工投入劳动的时间，而是员工创造的剩余价值的多少。 　　讲明白一些，就是员工对企业的贡献是员工薪酬的唯一来源。 　　衡量员工贡献的方法是什么呢？是绩效。 　　绩效表现出的情况，就反映了员工对企业贡献的情况。企业根据这个贡献，向员工发放薪酬。 　　以逻辑链来看的话：员工个体效率高➡️企业整体的绩效高➡️企业将部分剩余价值转换为员工薪酬 　　所以，薪酬和绩效共生共存，没有脱离绩效谈薪酬的企业，也没有不顾薪酬谈绩效的员工。 　　对于员工来说，我有了绩效，但是没有对应的薪酬，那我就走。 　　对于企业来说，员工绩效不高，企业整体绩效不高，企业实现不了盈余的划分，那就倒闭。 　　HR千幸万苦招进来了几个人，但是没到半年就走了。 　　原因何在？ 　　工作的人，工作的事，工作的钱。 　　这三项中，有任意两项不满意，员工大概率会「走人」。 　　工作的钱不是招聘和培训能够直接改变的，但是「工作的人」和「工作的事」可以。 　　如何理解呢？ 　　招聘难以改变一个员工工作的具体事务，但是能够交代清楚工作职责，并能把控「工作的人」。有一些HR费劲心机把一个销售岗位包装成不是销售岗位，招进来了人，又何从保证他不会离职呢？ 　　但是招聘可以改变「工作的人」，这一点是肯定的。招进来越多认同企业文化的人，整个企业的工作氛围就会愈加贴近企业文化。这不就是阿里所做的事吗？ 　　培训不仅能改进和升华「工作的事」，还能间接改变「工作的人」。员工经过培训，工作的能力提升了，工作流程完善了，业绩上去了，「工作的事」就被升华了。 　　举个例子，很多HR觉得销售难以招聘，那是所有销售都难招吗？ 　　不是的，更多难招聘的销售是电话销售、地推销售，而不是大客户销售。试问哪一位销售不想成为整天和客户打高尔夫、喝82拉菲、出入各地四季酒店的「大客户销售」呢？ 　　而要想让工作的事逐渐成为高大上的事，那就离不开早期能力的提升和业务的扩展，这也会很多中小企业在为之努力的事。 　　培训能改变「工作的人」比较好理解。谁都不想和效率低下的同事共事，拿不准你还得帮他善后。工作的技能、工作的态度、工作的流程这些都能通过培训来改善。 　　可惜的是，有太多的企业不重视培训，不能把培训看得和招聘一样重要。