作者 | 张知愚

来源 | 心智战争

1、定位越成功，反而越危险。

诺基亚、柯达、富士、戴尔、沃尔玛、香飘飘等品牌用定位理论看，都是定位很成功的典范。但是随着科技迭代、时代变迁，她们都从顶峰跌落甚至破产。如果说要找一个原因，在旧时代定位太成功就是原因之一。

在旧时代定位越成功，在新时代就越危险。就像一个80年代穿越来的人，拿着海子诗集在这个时代相亲，怎么看都像个笑话。当诺基亚自豪于最结实手机的时候，新时代的消费者甚至没时间嘲笑她就奔向了智能手机的怀抱。

在路边奶茶店兴起之后，消费者就不再选择杯装奶茶了，前者更方便。杯装奶茶的代表香飘飘就开始萎缩，因为品类是品牌的基础。曾经的大品类会变成小品类，这是企业应该警惕的危机。

在IBM、康柏的个人电脑时代，企业以零售店为渠道销售产品。这种方式租金高、库存率高、渠道分销成本高、资金周转慢，在日新月异的科技创新时代这种模式往往跟不上产品迭代的速度。新产品推向市场了，旧产品还待在仓库里。

传统的模式跟不上科技创新的速度，导致企业运营成本较高。1984年，19岁的戴尔用直销模式成立了戴尔电脑：客户收到产品图册后，打电话告诉戴尔公司自己想要的配置，戴尔再组装电脑寄送到客户手里。

直销模式显然更为先进，没有中间商赚差价，没有店面租金和导购，也没有库存压力。新产品上市，戴尔就卖新产品，不会挤压库存。直销模式使戴尔一路凯歌，在1999年超越IBM、惠普等公司成为品类第一。

在那个时代如果有定位咨询公司，或许会给她这样的广告语：从工厂到个人，没有中间商赚差价，戴尔电脑，定制你的个性之选。

然而在新的时代，更轻便的笔记本电脑出现之后，台式机渐渐沦为小品类。还有电商的兴起，戴尔的直销模式显得老旧了很多。笔记本电脑不需要组装，也没法组装，电商模式比直销更便捷。

戴尔在旧时代的核心竞争力，在新时代毫无价值。

定位理论的局限之一就是在品类内思考，在品类内关注竞争对手，而最大的竞争往往来自品类之外。如手机之间的竞争往往忽略了来自平板电脑的颠覆。纸媒之间的竞争往往忽略了来自智能手机的颠覆。如阿胶是滋补首选，但是在营养过剩的时代，人们还需要滋补吗？

一旦品类萎缩，品牌也随之消失。此时任何品牌形象、美誉度、忠诚度都不存在了。即使品类没有萎缩，如果你什么也不做也有危险：变老。在新一代消费者眼中变成 “妈妈们的品牌” 是毫不费力的。

2、回到起点，纸媒重新定位。

国内的新闻业在移动互联大潮来临时哀鸿遍野，认为纸媒被淘汰了，新闻业也会被淘汰。而其实被淘汰的那些新闻机构，本身就是不合格的。因为他们靠着纸媒的垄断地位生活，当垄断地位消失了，他们也就失业了。

他们把 “纸媒” 当作自己的定位，而不是把 “ 新闻” 当作自己的定位，在时代潮流来临之时，就被旧时代的潮流卷走了。准确说，他们并不是新闻业从业者，而是纸媒业从业者。

在移动互联时代，曾经的真正的新闻业者如“新京报”“南方周末”“人物周刊”一样生活得很好，甚至更好，因为互联网的无边界性特点，使得优质的报道突破了纸媒发行量的限制。

而那些个人自媒体大号，如“黎贝卡的异想世界”“一条”“六神磊磊读金庸”“王左中右”等等，都是从传统媒体出来的人写的。他们在新华社、南方周末、外滩画报等工作了很久，磨练了文字表达能力和选题能力，才会在新的时代大放异彩。

回到起点看媒体，消费者需要的是媒体，纸媒只是满足需求的工具。就像原研哉说，设计师设计的是照明，而不是灯泡。消费者的需要是出行，而不是打车；是钻孔，而不是钻头；是忠贞的证明，而不是钻石。

彼得·德鲁克说，企业是社会的器官。企业回到这个原点上重新定位自己。器官的存在，是为身体解决问题，负责身体的部分功能，是身体需要的不能离开的部分。企业的存在，如果不能为社会解决问题，不能承担社会的部分功能，就没有存在的必要。

《**》在面临互联网大潮的时候，也产生了类似的困惑：人们都从网上获得情色消费品了，谁还买杂志呢？后来他们终于弄明白，自己不是一家杂志公司，而是一家内容公司。杂志不行了，**可以把自己的内容传到网上去。

想明白这一点的他们甚至卖掉了自建的电视台，专心在美国优酷（YouTube）上制作自己的内容。

3、回到起点，奈飞重新定位。

奈飞（Netflix）公司现在是一家影视制作公司，另一个中文名字是网飞，如果你没听说过她，你一定知道奈飞公司制作的美剧《纸牌屋》。

截至2018年10月，奈飞在全球已经拥有了1.37亿名订阅用户，其中1.3亿均为付费订阅用户。2018年六月市值突破1700亿美元，超越迪士尼成为市值最高的影视娱乐公司。

奈飞占据北美1/3带宽，远超YouTube、亚马逊；市场占有率超过所有其他视频网站的总和。很难想象，在1997年奈飞创立之初，她的主要业务是邮寄租赁DVD。用户付费租赁奈飞的DVD，看完了再寄回来。

如果这时候奈飞定位自己为“全国专业领先的DVD租赁公司”，那就没有后来的奈飞了，也就不会有《纸牌屋》了。很多人并没有搞清楚企业定位和品牌定位的区别，品牌定位的目标是心智，要做的所有工作都是为了占据心智，成为心智的第一选择。

如果“全国专业领先的DVD租赁公司”在当时的竞争环境下，能够占据心智，那就是一个好的定位。这个定位也可以是：“全国邮寄最快的DVD租赁公司”，也可以是：“全国最高清的DVD租赁公司”，只要能占据心智，就是好定位。

但是并不代表 “全国专业领先的DVD租赁公司” 就是奈飞的企业战略。如果奈飞把邮寄租赁DVD业务当作自己的定位，那就会在接下来的时代中被抛弃。因为下一个时代是互联网时代，人们逐渐喜欢在网上看电影，而不是用DVD看，于是奈飞转战流媒体。优酷、土豆、腾讯视频、爱奇艺等等就是流媒体。

奈飞没有把自己定位在原有的时代里，而是回到起点重新思考自己的定位：奈飞是一家内容制作公司，而不是DVD租赁公司。当然可能更重要的是，奈飞看到了新时代的来临，只是尚未流行而已。奈飞要把握住新时代的机会，而不是像戴尔们那样被颠覆。

奈飞在转型视频网站之后，遇到了新的问题：奈飞的内容都是从别人那里买的，然后收会员费。当内容提供方坐地起价的时候，奈飞就束手无策了。

2008年，奈飞和内容提供方Starz达成一个协议，2500个影片3000万美元为期四年，可到了四年后的2012年，Starz却要求涨价到3亿美金。

2013年，奈飞拿出1亿美金制作《纸牌屋》。这部原创美剧渗透了人工智能时代的色彩。

奈飞的视频网站上，有搜索、回放、快进、收藏、暂停等功能，用户在使用这些功能的同时沉淀下来大量的数据，而对这些数据的分析成为奈飞的核心竞争力。因为数据体现了用户的喜好。

根据这些数据，奈飞预测出凯文·史派西、大卫·芬奇和BBC 出品三种元素结合在一起的电视剧产品将会大火。于是推出了现象级美剧《纸牌屋》。

因为有数据，奈飞可以推荐给用户个性化的内容。奈飞意识到了“数据”在人工智能时代的心智优势，所有人都在谈论未来、云计算、大数据、人工智能的时候，这些关键词就成为新的流量入口。

意识到这一点之后，奈飞有意识地打造自己的新特点。奈飞在2006年举办了一场竞赛，公开征集新的算法：第一个在现有的系统基础上把准确率提高10%的参赛者就能获得一百万美元的奖金。

这是一场技术竞赛，也是一场营销活动。竞赛吸引了全球186个国家4万多个团队参加，百万奖金和遍布全球的参赛者为奈飞赚足了眼球，作为一家视频网站和影视制作公司，他们显然知道关注度的重要性。

对于用户来说，奈飞的智能推荐系统更值得信赖了；对于自己来说，奈飞的品牌价值又一次提升，所有人都知道下一个时代是人工智能时代，而奈飞已经率先跨进了新的时代。

在当下，奈飞或许会定位为“人工智能时代最懂用户的影视制作公司”，但那是品牌战略，不是企业战略。正如“杯装奶茶开创者”是香飘飘奶茶的品牌战略，而不是她的企业战略。香飘飘的企业战略应该是持续为消费者提供更便捷、更健康的饮品，奈飞的企业战略应该是持续为用户提供更好的娱乐方式。

从DVD租赁公司到视频网站，再到内容制作，奈飞没有局限于当下的定位，而是不断回到原点思考自己的定位：奈飞是一家为用户提供内容的公司，DVD租赁、视频网站都是满足需求的手段，并不是自己的企业定位。

当然在每一个当下，奈飞都可以说自己是 “全国最快的DVD租赁公司” 或 “全美内容最全的视频网站” ，以此占据用户心智。

4、回到起点，哈罗定位出行。

哈罗单车并没有把自己定位为单车，2018年哈罗单车改名哈罗出行，进军顺风车市场。哈罗单车表示，希望能够满足用户的“任何出行需求”，“从骑单车到助力车，再到打出租车、打网约车、坐公交、坐地铁，以及坐长途巴士” 。

接受36氪采访时，哈啰出行CEO杨磊简单介绍了他的公司运营思路。

首先是，不设边界，快速迭代。哪些业务要自己做，哪些不需要自己做，是一个“持续动态和变化的过程”，没有必要这么早给自己设定边界。

杨磊把“快速迭代”、敏捷反应和快速试错的能力看得很高，“很少有生意从一开始就是被设计出来的，大部分都是被迭代、优化出来的。大主线不变，路径可以是一个持续迭代的过程。”

其次是不过多关注竞争对手，不刻意去竞争。此前，共享单车是一个竞争激烈的领域，现在要做出行平台，更会面对包括滴滴在内的小巨头的竞争。

但是，杨磊说：“不要过多关注竞争对手，可以做一定的了解，但不要把精力放在上面，应该关注自己想成为一家什么样的公司，应该关注怎么发展、怎么服务好用户，以及怎么提高效率。”

杨磊甚至表示，自己不清楚滴滴想要做成一家什么样的公司，只清楚自己会做成一家什么样的公司。“在做好自己事情的时候，别人可能越做越差。”

第三，做业务而不是做融资。从之前的共享单车，到现在的大出行，都是高资本消耗的领域。

但是杨磊说，一个创业公司更重要的是，“做业务而不是融资，所以真希望有一天，我们可以不用花太多时间去融资，甚至完全不融资。”他认为公司比较幸运的是，虽然每一轮融资也都很困难，但是却找到了长期看好公司的投资人，而不是只是为了短期套利的投资人

——内容来自《李翔商业内参》

从这段采访可以看到一些关键词：关注用户、不关注竞争、不设边界、专注业务。可以看出哈罗出行并没有把自己定位在共享单车领域，并且在刻意地延伸自己的业务边界。

不止如此，哈啰出行还注册了大牛汽车、大牛金融、大牛助力车、大牛电动车、大牛到家、大牛旅行、大牛物流、大牛单车等商标。哈啰出行甚至没有把自己局限在出行领域，未来可能将从顺风车入手，进入金融、物流、旅行等产业。

5、回到起点，顺丰不只是快递。

顺丰掌门人王卫的目标，不只是让顺丰保持在快递行业的龙头地位，而是切入快运、冷运、医药、国际、同城、仓储等一系列综合物流领域，成长为一家如联邦快递、UPS物流这种巨头级的综合物流运营商。

刘强东曾说：“未来的物流巨头只有两家——京东和顺丰。”但没过多久，刘强东却再出豪言，“目前在中国范围内，唯一一家有资格称得上覆盖全国物流体系的，只有京东物流一家，没有第二家。其它的要不就是快递公司，要不就是仓储公司，要不就是快运公司，他们只能提供物流服务里面的一个类别，或是一个产品。”

顺丰扎根于快递业务，但是快递业务遭到了来自物流行业的巨大冲击。艾·里斯说，品类是品牌的基础，如果品类消失，品牌也会随之消亡。

意识到危机之后，顺丰不再满足于自己的成果，而是一路并购，捍卫自己的市场地位。

顺丰集团首席战略官陈飞说，“顺丰处于战略转型期，我们的愿景是成为科技驱动的行业解决方案服务公司。从传统快递企业向供应链解决方案公司转型，必然需要一个学习过程。而与标的公司的整合，能够快速缩短这个学习过程，使顺丰在很短时间内获得了国际领先的供应链解决方案能力。”

6、回到起点，重新定位：微软重生。

微软的困境和戴尔是一样的：过去的极度成功，导致难以适应新的时代。任何一种成功都有一个前提，这个前提就是时代的趋势。当时代的趋势发生改变，过去的成功就难以持续。

微软成功的前提是PC时代，比尔·盖茨给微软的使命是，让每一个家庭，每个办公室都有一台电脑。微软在2000年达到巅峰，公司市值6000亿美元，全球最高。

微软之前的王者IBM没有意识到这个时代趋势，甚至认为全世界有十几台电脑就够用了。比尔·盖茨时代的成功，也限制住了微软的发展，在接下来的鲍尔默时代，微软营收增长4倍，达到778亿美元，利润增长10倍，达到26亿美元，在桌面操作系统占有90%以上的份额。

然而，鲍尔默时代的微软却错过了搜索、社交、移动互联和云计算的浪潮。微软的错误判断，就像当时的IBM一样给了后来者机会，谷歌、脸书等企业迅速壮大。微软的市值跌去一半。

原因何在？

鲍尔默的心智停留在PC时代，认为在微软没有什么比Windows更重要。如果所有业务都绑定在Windows系统里，那么微软就只能在PC时代存在。

第三任CEO萨提亚·纳德拉重新思考微软的定位，他说：

纳德拉回到起点，重新定位微软的使命：赋能全球每一个人，每一个组织，帮助他们成就不凡。纳德拉改变了微软以Windows为中心的战略，以移动+云计算为微软新的战略方向。

纳德拉说，每一个人、每一个组织乃至每一个社会，在到达某一临界点时，都要点击刷新，重新注入活力，激发生命力，重新组织并思考自己存在的意义。

创新从何而来？

历史学家汤因比提出过 “文明发生理论” ，所有的文明都是由于挑战而导致人类被迫应战，应战的结果就是文明。当一种文明发展到巅峰状态的时候，也就意味着这种文明到达了尽头。

我们看微软的发展就是如此，在PC时代的巨大成功使得微软停留在这个路径之内，而对其它路径（搜索、社交、移动互联）视而不见，最终使自己陷入困境。

应对挑战的第三任CEO纳德拉重新激发了微软的活力，在汤因比眼中，这是等同于一个文明的重生。微软在2018年市值超越苹果公司，重回世界第一。

7、回到起点，重温德鲁克。

古希腊哲学家亚里士多德提出了著名的“第一性原理”：在每一系统的探索中，存在一个最基本的命题或假设，不能被省略或删除，也不能被违反。

马斯克是这么解释第一性原理的：凡事回归本质原理，从头算，不要在别人的路径上追赶，抓住本质，重新推算。我们运用「第一性原理思维」而不是「比较思维」去思考问题是非常重要的。

对于一个公司来说，第一性原理就是消费者需求。德鲁克认为：

企业的宗旨就是创造客户，企业有且只有两个基本职能，即营销和创新。营销和创新创造产出，其它一切环节只能算作投入。

营销与创新是任何一个组织在设定目标时必须考虑的基本方面，只有这两个方面才能使企业获得产出。顾客付款购买的也是企业在这两个方面的业绩与贡献。

有形的产品或服务只是用顾客购买力交换企业的知识的工具。

从戴尔公司看，她的企业定位绝不是直销模式组装台式机，而是为社会提供快捷个性化的电脑。从香飘飘看，她的企业定位也不是杯装奶茶，而是为消费者提供便捷好喝的饮料。

科特勒对德鲁克的思想极为推崇，并开玩笑说如果自己是营销之父，那德鲁克就是营销之祖父。从他对德鲁克的评价里，我们能感受到 “第一性原理” 和 “社会器官论” 的内涵。

德鲁克的许多言论与大多数首席执行官所信奉的教条迥然不同。比如，他们说一个企业的宗旨就是赢利。但德鲁克认为这是一句空话，因为这句话缺少一个关键信息，即赢利的途径是什么？

德鲁克认为这一途径就是创造客户。你创造客户的方法就是为客户提供卓越价值，满足客户的需求。只有做到这一点，利润才会源源不断地涌进企业。要赢利，核心是创造客户。

德鲁克希望经理人不要认为营销只是企业的一项普通职能。他希望经理人把营销视为最佳机遇、指导企业运作过程中的至关重要的任务。这深深影响了我对营销本质的思考，以至于我现在根本无法接受‘营销只是广告和销售’的说法，也不能接受‘营销只是处理好4P，即产品（product）、价格（price）、渠道（place）与促销（promotion）’的说法。

所有这些只是重要的战术性工作，但不代表营销的全部内涵。一个公司的营销人员必须承担起更加基础性的工作，比如市场细分、锁定市场与市场定位，但即便这些也代表不了营销的全部内涵。

若要理解营销的全部内涵，必须全面地看待营销。成功的公司就是这样看待营销的。在这些公司中，营销是驱动力。通过创造价值、宣传价值、传递价值来赢得客户、留住客户并拓展客户是其首要的任务。德鲁克知道这一点。

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