中新网上海新闻11月15日电(记者 姜煜)德勤近日发表观点认为，当下地缘政治等各种危机对企业营运资金管理产生了深远影响，且该影响仍在持续深化，企业可从五个方面对营运资金进行有效管理。

这五个方面包括：

一、建立基础工作：确保透明度、优先性和连续性

去除冗余信息：营运资本优化的主要挑战之一是了解不必要的高资本投入的实际原因。通过使用分析工具，我们可以在一个统一的平台上快速收集来自不同来源的数据，并以有意义的方式将它们相互联系起来。在这样一个数据库中，可以对交易数据进行自下而上的分析，从而详细揭示不必要的高资本投入的实际原因。

消除虚假透明度：数据对企业至关重要。然而，泛滥的信息也带来了巨大挑战。由于IT系统和数据联网的不足，以及对数据分析框架条件的意见分歧，这阻碍了可靠信息的提供。为了能够识别相关的错误发展，必须准确了解从原始数据汇总到数据分析和数据准备的影响参数。只有这样，才能避免因数据来源和关键数字计算不一致等原因造成的误读。

正确确定优先次序：实践表明，单位价值高的物资库存通常是已知的且可解释的。单价低数量少的物品的库存水平通常不太透明。然而，通常值得对这部分库存进行分析，因为这方面的库存过多往往是系统性问题的征兆。

逐步调整与优化：目前，无论是客户需求还是供应商和服务提供商的可用性，都普遍存在不确定性和可靠性下降的问题。这不仅影响到销售额，也影响到原材料和供应品、半成品和成品的库存。除了与生产流程有关的缺乏可用信息、处理信息以及在规划中考虑信息的方式之外，纯粹的业务问题也影响着库存的发展。在实践中，工作往往以过时的目标为基础。在采取更全面的组织调整或结构性措施之前，应逐步调整这些目标。

二、驾驭复杂性：以区别对待的方式应对短缺和过剩问题

有针对性的差异化：通常稳定的生产流程和最低库存量的先决条件是运作正常的供应链，表现为遵守交货日期、部件质量可靠、材料价格不会出现意外波动，但在当下看来越来越难以保证。近年来，一些外部因素大大增加了供应链的压力，导致可靠性下降。面对不安全因素，制造企业通常会普遍提高安全级别并相应增加资金投入。当利率上升时，保障业务运营的资金需求也会增加，从而对损益表和资产负债表产生负面影响。公司应了解其供应关键型供应商(单一来源、关键项目、独家经营等)，并通过定期快速检查对其性能和故障风险进行评估，而非一概而论。

检验产品组合：产品种类齐全、客户等待时间最短、新产品和备件可立即交付——这些是销售的理想状态，但对于库存管理来说往往是一项艰巨的挑战。因此，有必要从实际需求、营业额、多种用途和利润贡献率等方面对产品组合进行检查，并对目标服务水平战略提出质疑。不过在进行可能的调整之前，必须考虑到产品战略的其他影响因素，尤其是处于生命周期初期的研究密集型产品，更应慎重考虑入门级产品和其他利基产品的留存。关键点点是公司希望并能够承担什么样的产品组合范围，预装配小组在这方面发挥着重要作用在实践中往往可以在这里发现降低成本的潜力，即在不丧失自身市场地位的情况下延长向客户交付新产品或备件的时间。为此不仅要了解自己的产品组合，还要了解可能的替代品和竞争产品。因为“尽可能快”并不总是正确的方法，而是“及时”的方法。

三、提高灵活性：管理不确定性、同步流程并建立体系

以最佳实践对状况做出反应：预测的质量对制造企业的库存水平有很大影响。负责人员往往把大量精力集中在外部的、不可改变的因素上，在应对不确定性时，并非所有事情都是可以避免的——管理不确定性比对抗不确定性更有意义。这些方法可以作为应对不确定性的策略，并将其转化为应对需求波动的策略。

采购、生产和销售目标同步：要全面优化营运资金，往往需要协调和同步采购、生产和销售等部门的库存目标。但实际上，在同一总体流程中，各合作方的目标往往相互竞争，可能与更高层次的企业目标相冲突。影响跨部门现金转换周期的各流程之间的相互关系和相互依存关系非常复杂，对目标同步的要求也很高。因此，最好对营运资金相关流程链上所有合作方的目标和影响可能性有充分的透明度和清晰的了解。

兼顾灵活性和效率：生产就是高效、经济地运行。因此，许多公司的目标是尽可能提高生产能力的利用率。目的是最大限度地降低单位成本。当公司自身的生产能力超过需求，或者需求或材料供应的短期变化迫使计划更改时，问题就出现了：纯粹以利用率为导向的生产会导致不必要的库存积压，原因之一是生产中的固定成本比例较高，这是因为机器的小时费率较高和人员成本比例较高。因此，计划主要以产能利用率为导向，以尽可能降低单位产品成本。但这样做存在风险，尤其是在总体条件发生变化时。如果需求下降，生产就会出现产能过剩。为了提高产能利用率，往往会预先生产一些以后可能不需要的产品。这就产生了库存，增加了资本投入，并可能导致成本增加。

四、了解业务和财务的边界

鼓励业务团队和财务团队之间的交流，库存决策通常会对公司的多个领域产生影响。最重要的是，财务和运营部门会受到很大影响。然而，在实践中可以看到，虽然这两个部门都会受到库存决策的影响，但往往只有业务部门的代表会积极参与影响决策。财务部门的代表很少参与库存决策。决策往往是由采购、调度和生产等业务部门单独做出的。如果没有相关财务职能部门的参与，这种由业务部门推动的安全库存积累很快就会如严重的流动性瓶颈。这样做的目的是在业务部门和财务部门之间共同协商制定一项库存战略，以便在业务需求和财务控制之间找到平衡。财务职能部门对业务的了解越多，这项工作就越成功。

五、把运营资本的管理纳入日常考核当中

关键绩效指标(KPI)可以衡量、监测和控制生产过程中资金使用的成效。以关键绩效指标表示的库存目标和付款目标可作为评估运营资本绩效的量化标准，并为提高财务效率做出明智决策。“核心关键绩效指标”涵盖了公司整个资金周转周期：除单一指标外，DPO(应付未付款天数)、DSO(销售未付款天数)和DIO(库存未付款天数)已合并为一个综合观测指标，即CCC(现金转换周期)。通过对这些关键指标的控制，重点是存货或应收账款需要多长时间才能转化为现金，或者在导致流动资金外流之前，负债的到期日可以延长多长时间。采购和销售部门也有责任管理关键绩效指标。如供应链管理、回款控制和其他资金管理。通过日常行为绩效管理，能很好地让员工重视运营资本管理，并融入日常工作中。

综上所述，有效的营运资金管理对企业而言是极其重要的，也是企业财务和运营持续健康的核心。在与众多行业和不同规模的客户合作中，德勤利用自主研发的“勤智财”工具，提升企业推动营运资本优化的洞察力，并帮助企业从根本上优化流程、政策、程序和技术，以实现营运资本的改善。通过我们的分析工具和流程成熟度解决方案对当前的运营资本流程进行快速诊断。继而快速确认改善领域，确定改善优先级，并嵌入可以帮助企业维持绩效提升的流程优化措施，了解提升要点并评估持续优化的可能性。(完)

编辑：姜煜