我以前也是一名运营，接下来我想就「运营」这个话题来讲讲我自己的一些想法，也算是我自己对于第一份工作的总结。我不会去具体讲如何做好运营，而是去讲一些我认为运营很重要的基本能力或者基本素质。

今天的主题是「运营新人，如何自我驱动」？

先讲一个案例

大概半个月以前，公司的运营妹子联系了一家媒体联合做一次活动，于是向我咨询之前公司和另外一家媒体的一次合作细节。但是，在聊这件事情的时候，我就问她，这个活动的目的是什么？她说，拉新。我说拉新的意义在哪里？她说，我们没有很好的拉新方式，和外部合作是最好最快的方式。

并且，她一直在和我强调她这次活动所需要的只是价值几万块的激活码，比之前那次活动投入的几十万的激活码要便宜的多。

她的这个观点我不认同，首先，她认为兑换码是资产，我觉得不是，兑换码没有变现的时候，对我们来说只是资源，不是资产，不会对我们造成实质上的损失，其次，我的意见是，需要搞清我们的最终目的是什么？

我的观点：我们的最终目的是转化，即付费用户，而不是和媒体一样需要公众号的用户数量，同时也需要考虑参与那个活动的用户是不是我们的目标人群。

果不其然，活动的最终效果并不理想。

为什么出现这样的结果？

我认为有三个原因：

不了解自己运营的产品（或者平台或者公司的目标）；

没有想明白目的是什么；

沟通方式存在一点小问题。

下面的问题会一一进行说明。

了解自己（差异化）

运营新人进入到运营岗位时，大家的起跑线都是一样的，为什么一段时间以后，就会出现明显的差距。这其实和他们自己对自己的了解有关。

绝大多数的运营新人刚开始工作的时候，都是做一些很基础的打杂工作，这些看似很无聊很机械的工作实际上奠定了你自己的成长基础，它会潜移默化影响你对待工作的态度和工作习惯。

实际上，这些重复且无聊的工作是最好去超越领导对你的预期的时候。例如，做一份好看的报表、好看的 PPT 。职场上，信任不是一天两天就能够获得的，而是一件件事情累积起来的，通过这些小事不断去刷新领导对你的预期，领导才有可能将更加重要的事情交给你负责。

那么如何去超越预期呢？

「超越预期」是一种意识，并不是一种能力。不断让自己的能力得到提升，这就是「超越预期」意识的提升。简单点说吧：制定更高的自我标准。

就像我在那篇招聘文章里面说过：你需要了解自己（文章链接）。

如何了解自己？

首先你要知道自己的长处，让自己成为这个团队乃至这个行业中无可替代的一个人。这就是为什么说，运营门槛很低，工资相对较低，但是顶尖的运营工资很高的原因。

如果只是具备基本的运营能力，那你也只是那颗可有可无的螺丝钉罢了。差异化的好处在于，同等的业务能力，你的这一点点差异也许就会让你获得多一点点的机会。

刻意去培养自己的某一项能力，让自己的这项能力变得更加突出，至少做到组内或者公司内拔尖，例如：

文案能力强；

活动策划创意新；

PPT 水平高；

数据分析能力强；

总之，一定要找到自己的长处，然后去无限放大它，成为某一个领域的专家人物。

运营日志

看到这个小标题也许你会说，我每天做着一些繁琐简单无聊的工作，这样的运营日志写来有什么用？

那你可就真的错了，运营日志可不是你在小学时候老师让你写的「流水账式」的日记。

我自己的运营日志分为两个方面：

工作日志：记录当天做了哪些事情，并简单写写对这件事情的想法，以及今年没做完或者明天可能需要做的事情；

产品数据（或者运营数据）：也许你会问数据平台都有数据了，为什么还要人工去统计一遍？好处如下：

方便做报表；

可以通过数据去检验自己的运营效果，制定相应的运营策略，当然，也能培养你的数据分析能力。

能够了解自己产品的数据情况、用户行为等；

写运营日志的好处在于能够清晰知道自己和产品每一天的变化，你可以随时去检索你需要的信息，特别是年终总结的时候，你就不会像那些没有写日志习惯的同事一样手忙脚乱不知所措了。

另外，定期向领导汇报自己的运营成绩，也是刷新领导预期的一种方式。

及时反馈

互联网行业的发展用日新月异这个词来形容再合适不过了。其实，它们都遵循了「MVP 原则」（最小化可行产品）。通俗来讲就是「小步快跑，快速迭代」。

通过不断的尝试去寻找最佳的方案。

运营新人刚开始接受一件工作或者项目的时候，特别容易陷入各种细节的纠结中，喜欢把自己当成用户去思考用户是否需要这样或者那样，但实际上我们也根本不知道用户需要什么，埋头苦干的结果可想而知。

所以「小步快跑，快速迭代」的优势就体现出来了。先拿出一个方案去试试水，用户反馈好我们就继续去完善，用户反馈不好我们就改进，然后再去验证。

如果将这个原则用在工作上，你可以这样理解。

当上级交给你某项工作的时候，他一般不会告诉你细节是怎样的，只会和你说一个结果。

如果你上来就试图去写一个完整的方案，交上去以后领导发现你的方向和他的想法有出入，那么你的工作白费不说，还会再领导面前留下不好的印象。领导是不会在意这个过程你用了多少心的。

那么应该怎么去做？

一开始，你可以试图去拟定一个框架，然后和领导交流，看看他的反馈，大方向如果没有问题，再继续往下去做；有问题则修改。

要保证大体方向没有问题的前提下，才能把这件事情做好。

那么，如果经常去找领导核对，他会觉得烦吗？

只要你懂得沟通的方式方法，一般来说，是不会的。

实际上，这种方式既节约了你的时间，也避免了领导帮你擦屁股的可能，变相来看实际上也是节省了他的时间。

当然，任何沟通都是建立在你有足够的思考的前提下。

结果导向

「结果导向」这个观点我已经在之前的文章里面说过很多次了。凡是多想三个问题：是什么？为什么？怎么做？

举一个例子：

我上一份工作所在的运营团队（那时候我还是实习生），人数不算少，十多人，分为三个小组，但是我们的老大从来不会给我们指定工作目标，完全是各自为战。

当我们的客户端 1.0 版本上架的时候，我们要做一系列的工作去拉新。活动组的一个同事的方案是，让用户写测评，然后送手机。我当时说我们现在的客户端只有看帖回帖两个功能，没有什么需要测评的地方吧。最终的结果很可能是写成换汤不换药的说明书：「点这里是回帖，点那里是表情……」。

这就是显然没有去深入思考目的是什么。为了拉新，不是有更多可以玩的活动方式吗？为什么要用这种参与门槛这么高且效果预期一定不好的方式呢？

最终这个方案被组内一致否掉。

回过头来看我文章开头的案例：

首先，我们的产品是工具类产品，公众号只是起到一个对外发声的作用，内容产出不是我们的强项，即便有一大批新用户涌入，我们也很难留住，就更别说转化了；

其次，那次活动的目标用户是对当前热门话题区块链感兴趣的用户，对他们来说，他们更想知道如何去赚快钱，很少会有人对一款工具产品感兴趣，更何况还是和区块链无关的；

送激活码引流对这些很可能不是目标用户的用户不一定有吸引力。

站在一个新媒体运营的角度来说，用户数量是 KPI 这个没错，但是我的这位同事并不算是一个单纯的新媒体运营，她还有其她方向的运营需要。如果再深入去思考一下，实际上她的运营行为最终的落地点其实是在于软件的销量上。

如果明确了这个目的，那么就可以尝试去用其它的方式去提升转化率，而不是去一圈不 care 你的产品的人当中去做活动了。

职场上，领导不在乎过程，只在乎结果。不论你的方式是怎样的，在行动以前，一定要看清楚最终目标，数学课上有一句话说，两点之间线段最短，也许你无法找到那条最近的路线，但至少不会偏离太远。

想不清楚的时候一定要多听听同事的意见，不要单枪匹马，也不要一味去抵触别人的想法。

全局意识

拥有全局意识，不论是对你的工作还是个人成长来说都有非常重要的意义。

那么什么是全局意识？

简单点说，站在老板的角度思考问题。

不断从整体出发，更加全面的看待问题，会让你对某件事情有新的理解。

我一直认为运营的基本功就是文案能力。我以前有一名同事，文案能力并不怎么出众，但是她每天的工作时间中的百分之六七十都在写文章。去维护自己负责的两个栏目。我的感觉她成了一个单纯的编辑。

局限在了眼前的工作，把自己的时间全部捆在了码字上。自己很累不说，效果也不一定有多好。

如果去思考一下我在上一节提到的三个问题，也许她会有新的想法。

假如两个人的执行能力相同，一个人局限于眼前的工作，而另外一个人站在更高的地方去思考问题，那么这两个人在项目遇到问题的时候，提出的解决方案一定有着极大的差别，后者的成长一定会更快。

所以我说，工作流其实还挺重要的，例如，当我拿到一个项目的时候，我会做如下的工作：

1. 分析项目的目标；

2. 拆分项目，如果有合作者，尽量考虑到合作者的能力和优势，做好分配；

3. 做好流程图；

4. 将流程中需要考虑的细节拿出来推敲；

5. 依据拆分的方案与合作者共同协商，明确各自的工作；

6. 制定最终的可执行方案

7. 通过邮件以书面形式通知到每一个负责人；

当然，只做到这一点还不够，你还需要不断主动去和这个项目的所有成员进行交流、沟通，推动这个项目向着正确的方向去进行。

当你具备了全局意识的时候，你自然知道你的项目该如何去推动，如何确定事件的优先级。

这一定会让你终身受益。

写在最后

昨天和 Price Tag 的开发者 61 （他现在在创业）聊天的时候，我说了这样的一句话： 运营比写代码难多了，最难摸索的是人性。

他说，「没错，创业这件事情里，写代码是简单的事情」。

这篇文章说了很多很虚的东西，也提到了我的几位同事，并不是说他们做得不好，相反他们每个人都有各自的优点，我更加希望能够让大家从中发现问题，并且解决自身的问题，慢慢去积累，量变形成质变，爆发便在眼前。

作者：残照以为记

来源：以为记（ID：imanlimu）

本文为作者授权鸟哥笔记发布，转载请联系作者并注明出处。